缘起：

　　在本文中，我想与你探讨的主题涵盖如下：如何将心灵成长与现实的企业需求融合起来？企业人他们真正所关心是什么？什么样的方式是真正可以支持到他们成长的？

　　很遗憾，我并不能在此提供一个总结性的陈辞发言。我和你一样也是在路上的探索者。作为一个探索者，我努力的方向是：探索更多有效的方向与可能性。

　　如同在茫茫大海中远航的水手，新大陆需要我们不断的探索。希望总在不远的前方。未必是今天，未必是明天。不过总在辛勤工作后的某个时间，它就会浮现，将我们引入美丽新世界。

　　背景：

　　郭是上海服装制造业某中型企业中的一位中层管理者。在他所辖部门中有一位新晋人才将流失。此人才也是他准备发展起来接替自己职位的潜在种子选手。郭已经和对方进行了好几轮的谈判。谈判过程中，双方都对对方有了更深的了解。可惜在最后的解决方案上，由于立场、利益等差异，郭苦于一直无法取得自己想要的成果：挽留人才。

　　在谈话与交流过程中，我发现郭是一个典型的职业经理人形象：大脑发达、逻辑清晰、思维缜密。整件工作在头脑的层面，他已经从各个可能的方向进行了思考，包括人事重整、组织架构、薪酬体系、职业发展等等。

　　过程：

　　“郭，现在我要向你提供一个新的工具。这个工具可能是你之前并不熟悉的。它将向你提供一个新的视角去看待整个事件。你有兴趣吗？”我征询对方的意见。

　　（疗效因子之一：获取案主——即当事人——的意愿。积极、主动、正向的意愿往往是能取得最后结果的关键之一。如果当事人意向不强烈、目标不清晰，对个案效果抱有不切实际的幻想的话，往往会导致结果的失败。在此，我交代了个案的效果范畴：提供新的角度、工具处理旧问题。其潜在信息是：并不取代过去的方式，而是相辅相承，彼此互补的过程。）

　　“好的。”郭安静了一下，似乎在再次梳理整个事件。

　　“现在动用所有你能找到的物品。用一个物品来代表一个人，摆出你部门中的关系。”我给出要求。

　　郭快速扫瞄了环境，立刻摆出所有自己能找到的物资：钱包、数码相机、学员牌、打火机、香烟、角落里的一朵小花。

　　“学员牌当然是代表我。这个数码相机就代表A员工，钱包是B员工，小花是我最想挽留的新晋人才C.我是部门主管，ABC三人平级，全对我负责。A是老员工，资历各方面都比较老练，懂技术。B主导业务拓展，我们部门的营收就靠她了。C学历较高，善长包装与品牌策划。再下面是执行层，大概八个员工，实行交叉管理。八名执行层员工在工作管理上对A负责，但是他们的绩效由B考评，可是绩效管理方案的设计由C设计。”

　　郭几乎是不假思索地摆出了他的部门组织架构图。一边摆一边陈述各人背景。看得出来，这些对于他都是做熟做惯、如数家珍、成竹于胸的工作。

　　“郭，这对于你是一个新鲜的尝试。我想请你暂时放下你平时习惯的理性思考。我们只是从人际系方面、能量来考更是量你的部门。同时，在过程中，你不需要讲太多话，只需要跟随自己的感觉，把图象摆出来就可以了。至于物品代表哪个人，这个人的职位是什么，你对于对方有什么样的看法、计划，都不需要说出来。直到我向你提问。可以吗？”我给出自己的建议。

　　（这是一个很有趣的分别。平时我们在小圈子里面进行这种尝试时，几乎很少有人从如此理性的角度来摆放物品，而游戏的很多规则也几乎是不言自明的。此处，我对郭的建议中包含了两层意思：一、减少语言描述带来的误差，尽量让案主与自己的情绪感受接触。头脑往往是对的，但对的头脑未必会催生有效的行为与成果。在此我追求的是支持案主达到有效的成要。二、学习从新的角度来展现旧事物。很多时候，我们没有看到解决方案，但不代表方案不存在。学习从新的角度看待，正是找到出路的方法之一。此处的新方法是通过视觉呈现部门现状。这个过程中，旁观者往往会从物资的选择、摆放的位置、先后顺序、远近等方面看到很多以前被当事人所忽略的信息。通过提问的方式，可能会引起案主的好奇心，从而打开重新解读的可能性。不过值得注意的是：所有的解释以案主自我意识到的为准，旁观者不要将自己解读的信息当成事实本身。一旦如此，案主的真实意图就可能被扭曲、误解。）

　　郭看了我一眼，开始明显地减少自己的话语。一时间，他似乎对新的方式还不是太接受与习惯。我看到了他的努力和不适应。

　　“郭，这三个人和你的关系亲疏是一样的吗？他们彼此间的亲疏关系也是一样的吗？有没有关系更密切更好一些的呢？”我开始提问。

　　郭看了我一眼，欲言又止。

　　“对，你不需要告诉我，你只需要想象一副最接近你们现在关系的图像，并把它摆出来就可以了。”我很高兴看到郭开始在行为层面有所不同。

　　郭试着把小花拿开些：“就是这个，它现在想离开我们部门。这是很麻烦的。我需要他来接替我的位置。”

　　“根据我的观察，现在我们摆出来的物品都是非常男性化，非常阳刚的。你离图像远一点来观察。所有的物品，都呈现出非常强烈的男性化特质。而这朵花在整个图像中是非常阴柔的，它与其他物品的风格格格不入。你同意我的说法吗？”

　　我开始和郭探讨我作为一个局外人所看到的。“现在想象你就是这朵花，你觉得你的感受是什么？你有能量去领导其他的团队成员往前走吗？”

　　郭拿起朵，似乎在感受自己内心的感受。然后他很快给自己找到了“理由”：“我并不要求他马上就改变。在过程中，我会帮助他。第一步肯定是我主他辅，第二步是我辅他主，最后他才独立运作。”

　　（很多男性不习惯去接触自己内心的情绪感受，一旦到了这个部分，他们往往会快速地用提供解决方案的方式来回避掉可能迎面而来的情绪感受。这往往也是两性沟通中的一个显著差异：女性需要情绪方面的同理，男性则倾向于快速提供解决方案并获得心理层面的安全感。）

　　“郭，如果我是这朵花，我可能会觉得孤独。在这个环境中都是与我不同的个体，我可能会觉得不适合。”

　　（如果时间充分的话，这个部分可以提供给案主进行角色扮演，让案主自己扮演小花并感受其内在的感受。）

　　郭深呼吸着点了点头。显然，他并不是不知道这个部分。但这个部分似乎并没有引起他的重视。或者，他主观上更倾向于相信员工是有能力自己去解决这个部分的问题，而没有意识到这个部分可能导致的员工的其他行为。毕竟，对于员的角色来讲，跳槽寻找更适合的空间和苦苦等待前路不明的职业发展，前者的诱惑力并不亚于后者。

　　我想我找到了切入点：“郭，我有个假设。我假设你最需要的是这个岗位的人才。其实，在自由开放的市场中，你总是有机会找到你想要的这种人才。所以，人才本身并不是问题——不管我们多辛苦才能找到他。问题是在于我们如何营造一种适合这种人才发展的环境。小花与环境是格格不入的，周围都是钢材质的、没有生命的个体。为了生存，它当然会离开。”

　　郭显然听进去了这番话，频频点头，鼓励我往下讲。

　　“据我所知，很多企业，他们在做一些创新改变时并不是一步到位的。例如在引进新类型的人才时，也许要引进到第20位才能成功。但不代表前面19位都不行。前行者也许就是牺牲者，他们在默默地改变着组织的文化、氛围，人们的观念，而为后来者营造了能够生存的土壤。还记得傻子吃饼的故事吗？傻子吃饼吃到第6个才饱，他觉得前面5个应该省下来，只吃第6个就好了。”

　　当讲傻子吃饼的故事时，郭浮现出若有所悟的微笑。

　　“你不是傻子。所以，你肯定明白对于我们的工作而言，一步到位的可能性是有的，不过心急吃不了热汤丸的可能性也是有的。对吗？”

　　我和郭都开怀地笑了。彼此握手，结束了整个过程。

　　小结：

　　尽管记录起来很长，但其实真正个案处理的整个过程大概是15分分钟左右。受时间限制，很多部分没来展开来处理。

　　在现实中，很多的职业经理人被教导着要用头脑来处理事情。他们往往习惯于从纯理性的角度来寻找对的方案。可惜的是，很多对于甲来讲是“对”的方案对于乙来讲就是错的。在企业的实际运营中，我们必须去寻找契合于多方利益的多赢可能性。而这种可能性往往是需要调动我们的“心”来参与、配合的。就像沙因所说：组织也许需要的是员工某方面的技能、特长，可是，来到企业的却是员工整个人。

　　真正的人才难得，让他们发挥作用的主管、老板却更难得。千里马难求，伯乐更难求。从这个角度来讲，世先有伯乐，而后有有用之千里马。良驹伏枥，志在千里。上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。

　　谋者，心之动也。