绩效考核不能摆架势，讲形式，而要真抓实干。一些企业把功夫下在了形式主义上，具体表现是：文件一大堆，花样百出;理论一大套，花里胡哨;表格一大摞，实用性甚少。可就是缺少实实在在的方法，就是缺少实效性。

　　二、要结合实际，不要本本主义。

　　企业的绩效考核办法多出自高层管理者和咨询者之手，这没错。但是，错在这些“考核办法”并非来自客观实际，多为“秀才”杜撰;错在与实际情况不符;错在一厢情愿的主观臆断;错在没有同基层操作者和管理者进行充分地沟通和共研。因此，很多企业的《绩效考核管理办法》听起来合理，用起来别扭;看起来象样，做起来难堪。成了阻碍绩效考核的羁绊，成了只能放在柜子里的本本。另一方面，即使遇到了与实际不符的问题，也不去改善，硬着头皮往下推行，而且还一味地强调“考核的力度”。其结果只能是作茧自缚。

　　三、要公开民主，不要神秘主义。

　　考核本来就是公开公平公正的事情，可是有的企业硬是把它搞得神秘兮兮，一会儿与岗位测评相结合，一会儿与性格测评相结合，一会儿与人际关系相结合，一会儿与态度相结合，就是不同真正的绩效相结合。在考核中搞什么“背靠背”，就是不搞面对面;搞什么“上司权重”，就是不搞“员工尊重”。凡此等等，严重伤害了员工的自尊。尤其是有的企业在某些咨询师的建议下，对中基层管理者进行什么“管理风格”、“性格特质”、“人格品质”之类的测评与考核，弄得大家怨声载道，哀怨不止。这些企业的领导者完全忽视了绩效考核的“绩效”这个本质。

　　四、要客观现实，不要主观主义。

　　很多管理者在考核员工绩效打分时，并不都是依据客观实际来评价，往往是凭借主观印象，尤其是在绩效综合排名上，总是讲求所谓的“平衡”。比如：对印象好的就调高一点分数，对印象一般的就保持考核分数不变，对印象坏的就跳低一点分数，哪怕只有零点几分，一下子就拉开了“档次”。于是，在排名上就分出了三六九等。

　　五、要发展提升，不要盖棺定论。

　　很多管理者不愿意做较差员工的艰苦细致的发展提升工作，更不会做部属的培育。他们对较差的员工总是带着有色眼镜，总是一碗凉水看到底。往往对较差的员工下死结论，搞盖棺定论。殊不知管理者的角色也是需要转变的，也是多维的，既要管也要帮，更要辅导。

　　六、要真诚助力，不要袖手旁观。

　　很多管理者常常说：“脚上的泡是自己走的。”甚至还说：“这年头谁管谁?”他们的管理哲学就是“看好自己的门，管好自己的人，干好自己的事。” 对于那些需要帮助和辅导人干脆视而不见、漠不关心。试想，如此下去还有团队精神吗?还有上下同欲吗?还有团结共进吗?体现出管理者的责任吗?

　　七、要化繁为简，不要化简为繁。

　　我们在思考问题的时候，化简为繁是必要的。但是，绩效考核则必须化繁为简。如果繁琐起来那可就真的麻烦了。可是，就有一些企业不怕麻烦，甚至把企业搞得象一所“绩效考核研究院”。不但程序复杂、流程繁琐、说法太多、原则过细，而且搞起考核评比来，就象搞运动，大轰大嗡，好像企业别的都不需要搞了，只搞绩效考核就行了;好像只烧这一炷香就百灵百验了。

　　八、要注重过程，不要只重结果。

　　只重考核结果不重绩效达成的过程，这是绩效管理的大忌。然而很多企业和管理者却偏偏只重结果，说什么“不管黑猫白猫，逮住老鼠就是好猫。”试想，没有好的过程会有好的结果吗?要知道：好的过程不一定都会有好的结果，而坏的过程却一定会有坏的结果。这么浅显的道理应该不难理解。

　　九、要注重质化，不要只重量化。

　　量化指标是绩效考核权重较大的方面，但不是考核的全部。与企业绩效有关的、需要考核的还有相当一部分是很难量化的，比如责任心、事业感、执行力、创新力等等。要知道：不能量化的和很难量化的，决不是不需要考核的。因此，相对于量化而言，也要把质化的考核同时进行。这虽然有点难，但只要抓住关键的质化方面也就不难了，这个关键就是：结合企业实际需要和企业文化导向，制定出考核评价的标准。因为没有评价标准，就没有质化考核。