首先，我们应当明确绩效考核的终极目标是实现绩效改善。目前，许多公司绩效考核的最大的问题是，员工对“绩效考核”在概念上存在着普遍偏差。除人力资源部门外，其它大多数部门主管都将绩效考核等同于绩效打分，这是一个很严重的误区。而更为严重的是，过分关注打分使得绩效考核衍生出明显的利益导向，员工关注于考核后能拿到多少奖金，打出来的分数会令自己损失多少利益。这样就使得绩效考核失去了其最终目的——绩效改善，沦落为上下级讨价还价的手段，甚至出现了为了取得高分在目标权重设置上做手脚的现象，使绩效考核变成了一纸空文。

　　事实上，绩效考核的目的决不仅仅是划分奖金，它是一种全方位的人力资源管理工具，其目的有以下几点：

　　第一，明确公司对于员工的期望，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任。

　　第二，为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。

　　第三，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性。

　　第四，提高管理者的领导能力与员工的工作能力。

　　因此，设置公平合理的目标权重是绩效考核的基础。

　　第二步：抓大放小，突出重点

　　很多公司绩效考核的过程十分的繁琐，事无巨细都在考核范围之内，考核目标少则七八十项，甚至上百项，考核者和被考核者都十分疲惫，考核工作亦失去了重点。采用KPI则可以很好的解决这一问题。KPI指的是关键业绩指标，其最大特点是抓大放小，突出重点，并强调意外。

　　在KPI考核体系当中，不仅舍弃了一些细枝末节的非关键性指标，同时，也把很多关键指标进行了量化，主观性打分的指标大大减少，客观性的量化指标比例上升，用简单的表格描述不同岗位当前需要面对的主要任务，体现出管理中“突出重点，强调意外”的原则。如图表1所示：

　　基于KPI来进行绩效考核的改进，不仅抓住了重点问题进行分析，缩短打分的时间，而且将考核者与被考核者的注意力从绩效打分转移到绩效沟通上来。

　　除了设置KPI指标，合理设置考核频率也是提高绩效考核有效性的手段。从原理上来说，考核频率越频繁，则考核效果越好，但是在实际操作中，过多的绩效考核会占用管理者大量的时间，甚至会出现考核面谈中“没啥可谈”的情况。

　　一般而言，中级层员工考核事项少，工作变化多，适宜月度考核;高层管理者的工作任务跨度大，考核项目多，适宜进行季度考核。当然，实际操作中，也要考虑行业状况和岗位特点，例如房地产企业的任务跨度大，适合较长的的考核周期(较低的考核频率)，零售行业业绩变化大，有些岗位可以采用周考核。还有一些行业甚至可以采用非等分时间的考核，例如空调销售企业，一年当中可以分为几个销售季节，长可至三个月，短可以到几周，按照这样的销售季节进行考核，更为合理。

　　第三步：充分沟通，加强信任

　　不少公司在以往的绩效考核中，对于绩效沟通做的很不到位，有三分之二的时间是在核对上个月的工作执行情况并进行打分，剩下的时间草草看过下个月的工作计划，之后后绩效面谈就结束了。这样的做法显然会把员工带入一个怪圈，被考核者会为了争分数千方百计粉饰自己的工作成绩，回避工作中出现的种种问题，而考核者则会想尽办法挖掘员工在绩效考核当中隐瞒的问题，很多情况下考核都不欢而散。这样的考核，不仅不能够解决问题，吸取教训，为以后的工作铺平道路，反而会造成考核者与被考核者相互之间的不信任。可见，在绩效考核当中加强绩效沟通有多么重要。

　　合理的绩效面谈很具有技巧性。