“能力”也叫做“才能”，这个词在日常社会活动中应用很广泛，比如社交能力、组织能力、执政能力等等，那么到底怎么定义能力呢?综合来说，能力是人完成某种活动所必备的个性心理特征，是人们表现出来的解决问题的可能性程度，是完成任务或达到目标的必备条件，不管是天赋、技能，还是修养，从整体上来讲都属于能力的范畴。人的能力与其个人绩效密不可分，它直接影响活动的效率和效果，是活动顺利完成最重要的内在因素。而一个组织要想有效实施绩效管理，其最基本的任务就是评价人的才能，以及想方设法创造和谐的组织氛围，使员工的才能得以最大程度的发挥。

　　人的才能在社会实践中可以分为三种存在形态：一是“持有态”，指人本身所具有的才能;二是“表现态”，即人在社会实践中发挥自身所持有才能的状况，也可称之为发挥态;最后是“转化态”，是指通过人的表现或发挥，把其才能转化成工作实绩的程度。

　　才能三态论明确界定了才能在不同状态下的不同表象载体。才能的“持有态”是指人内在的能力素质，以智力和性格作为其表象载体：“表现态”是指人在社会实践中表现或发挥出来的能力素质，其表象载体是人的行为：“转化态”是指人发挥出的能力素质所转化的状况，工作结果或业绩是其表象载体。

　　才能可以通过心理测评、观察、比较等手段进行评价，并可通过其转化成的工作结果或业绩进行验证。

　　可见，才能三态论从三个不同的层面揭示了人的才能、智力和性格，工作中的行为和工作实绩，以及才能评价方法之间的关系，如图1所示。

　　绩效管理新启示

　　一个人的品德，决定了其能力的习得与发挥;能力又决定了他在社会活动中的行为程度;同时品德又决定了人的行为方向和选择倾向。因此，能力和品德一起，决定着人的行为和工作业绩。能力是产生绩效的直接动因，而品德则是通过影响能力而最终影响绩效的间接因素。一个组织的绩效产生于组织中每个岗位的员工，产生于这些员工组成的团队，因此组织的绩效最终受组织中个体(员工)能力发挥与转化的影响。才能三态论给绩效管理会带来如下启示：

　　启示一：绩效管理要从招聘抓起

　　很多组织只关心企业的直接经济效益，在这样的组织中所谓的绩效管理就是不择手段提高员工的个体绩效，以达到组织的整体绩效目标。

　　但从才能三态论来看，工作业绩仅是才能的转化状态，能力的持有态和表现态也需要有效管理和评价。由于才能的持有态、表现态和转化态是三种递进关系的整体，因此，若不具备一定的基本能力素质(持有态)，是不会有符合组织要求的行为和表现(表现态)的，更不会产生组织所期望的绩效(转化态)的。反过来，要想获得预期的绩效，必须要求员工有符合组织期望的行为和态度;要想员工有良好的行为表现，则必须招聘到具备符合组织工作要求的基本能力和素质的员工。

　　因此，绩效管理应从招聘抓起，应该把那些具备与岗位要求相匹配的能力(包括性格)的人才招进组织，这是产生高绩效的根本保证，也是绩效管理工作的源头。

　　启示二：绩效管理是系统工程

　　提高绩效是每一个组织所追求的目标，目前很多组织都推行绩效管理，但究竟什么是绩效管理?在实际工作中这仍然是一个很不确切的概念，最大的问题是把绩效管理简单地等同于绩效考核。

　　才能的三种状态表明才能在不同的阶段有不同的表象载体，通过采取适合相应表象载体的评价方法，就能够最有效地评价不同状态下的才能。但是否组织雇用了经测试已经具备组织所需才能的人才，就一定能带来经济效益呢?答案却不能确定。因为，内在的才能是取得效益的必要条件，但不是充分条件。比如，人们发现，具备高学历的人未必就意味着在今后的工作中有较高的能力水平，被认定高能力的人未必有很好的行为表现，等等，这属于“高分低能”;人们也发现，有些人本身具备了一定的能力，实际工作中也兢兢业业，加班加点，但却没有好的业绩，这属于“出力不出活”。那么，该怎样解决这种“高分低能”或“出力不出活” 的问题呢?

　　首先组织必须更加关注具备才能的人在实际工作中的具体表现，并采取相应的有效手段，及时对人才能力的发挥状态进行调控，帮助员工将才能最大程度地转化为工作业绩。这才是绩效管理的核心内容。

　　其次，绩效管理的重点在于改善员工的行为。在组织里，每个工作岗位的人都有责任、有义务按照标准把工作完成，而且对员工工作行为的评价结果要及时反馈给员工，将其行为表现对照检查组织绩效的需要，鼓励、保持和强化那些符合组织需要、提高组织绩效的行为。

　　所以，从才能的三种状态来看，绩效管理是一种战略的整合方法，通过改善组织中团队和个人的绩效，开发团队和个人的能力，使组织获取成功。绩效管理的本质，就是以绩效来衡量工作，以结果来检验过程。因此，绩效管理是一个系统工程。