前面提到绩效管理体系要大道至简，要抓主要矛盾，但这并意味说不顾次要矛盾。因为主要矛盾决定次要矛盾，但次要矛盾反过来影响主要矛盾，并且在一定条件下还可以转化为主要矛盾。举个例子，在经济形势好的时候，企业的主要矛盾就是通过技术、生产、市场等方面的扩张获取更多的利润，往往忽视对风险的监控与管理。这次源自美国的金融危机发生以后，那些风险意识与风险管理能力比较差的企业往往不堪一击，在风暴中摇曳。于是，很多管理者开始警醒，企业不仅要关注利润与增长，还要关注来自组织外部与组织内部的风险。正因为这样，金融危机后，不少企业与我们洽谈风险管理咨询服务，而这种咨询需求在金融危机发生以前一直是很少的。

　　绩效评价不能只抓几个关键指标。企业绩效目标的实现依赖于已知的和未知的关键成功因素的协同作用方能实现;纳入到绩效考核当中的关键绩效指标只是众多关键成功因素对应指标中较为突出的几个，而这几个关键绩效指标的表现却和被考评人的绩效薪酬全部挂钩;如果把绩效管理的全部注意力都放到这几个关键绩效指标上，在这种思想的主导下和被考评人个人利益的驱使，势必使得企业众多关键成功因素的发展失衡，最终会影响到企业经营目标的实现。过度的强调销售收入而导致经销商库存积压就是一个很好的例证。

　　经营企业如同驾驶汽车，车子出现问题的地方往往不是在车速、油量、发动机转速等行车中重点关注的指标，发动机故障、制动失灵、轮胎爆裂等一系列问题导致车子搁浅。

　　在绩效管理当中之所以要找出关键绩效指标，是因为在经营的过程中，需要聚焦资源和精力突破企业发展的瓶颈和重点发展利益点;但是，这并不代表企业不需要了解其他的关键成功因素的运行情况，不需要关注其他绩效指标。而当企业把全部的注意力都放在关键绩效指标上的时候，就忽视了对其他关键成功因素的绩效指标的研究，在经营的过程中，也就容易忽视其他绩效指标数据的收集整理和分析，在不知道的某一时刻，企业可能就会阴沟里翻车。

　　究竟如何权衡，岚顶咨询认为，应该建立一个主基二元制的绩效指标体系，将反映主要矛盾的关键绩效指标与反映次要矛盾的基础性指标进行区分，形成一个二元的指标体系，并且富于这两大类指标不同的考核权重和不同的激励与惩罚。此外，对于有一定管理基础的企业，应该前瞻性的构建企业的战略地图和平衡记分卡，尽可能的预防“黑天鹅”现象的发生。

　　五、绩效管理是一个动态调整的体系

　　绩效管理体系是在一定的外部环境与内部环境的基础上确立的，脱离了内外环境的基础，绩效管理体系就如同鱼儿离开水一样难以存活。比如，在经济形势一片大好的环境下，企业设计指标、确定指标值更多的倾向于增长与发展，绩效结果更多体现的是被评价者的主观努力。然而，当经济下行期或者受到外部环境等客观因素的影响，例如，不可预知和影响的原材料市场价格的大幅波动带来的盈利和亏损，政策变动带来的产品滞销或供不应求等，使得很多人觉得，那些增长型的指标和指标值是企业强加给个人的，并且拒绝接受。或者认为绩效目标没有达成，责任不在于主观因素，而是由客观因素导致的，尽可能的规避主观责任。

　　我们发现，很多企业不是把绩效考核当成一种企业目标修正和绩效提升的工具，而是把绩效考核当成一种分钱的工具。绩效考核并不是专门对员工个人的评价工具，而是对整个企业的评价工具。绩效考核的考核对象是企业的目标体系，是通过考核对企业的目标进行检察和修正并找出办法改善和提升绩效的管理工具。组织的每一个成员都背负着组织的分解目标，对员工的考核正是为了监察分目标的偏移并及时采取修正措施。

　　所以，当外部环境发生巨大变化的时候，管理者应当及时通过绩效考核修正企业的目标，并通过目标的分解，与员工共同制定绩效提升的计划。而不是仍然停留在原有的绩效考核体系中，与员工就考核分数进行讨价还价。

　　除了上述五大问题之外，我们还发现很多企业的一把手对绩效管理不够重视。其实，绩效管理是一把手工程，一把手通常会更多的关注组织的绩效与发展，员工通常会更多的关注个人的绩效与激励，制定绩效考核体系与关键岗位的绩效考核需要一把手亲力亲为，把组织绩效与个人绩效真正的、有机的统一起来。