绩效考核过程中，员工不支持或抵触绩效考核的一个原因是考核标准模式化，所有人的考核标准都是一样的。有这样一张表格：列出了考核要素、理想状态、本人评定、直接上司评定、越级上司评定五项，在考核要素里面又从执行能力、专业技能、合作意识、学习能力、沟通能力、工作的主动性、职业素养、工作纪律等16方面进行了详细的划分，并且对每一项的理想状态都有比较详尽的描述，乍一看这张表很全面，方方面面都考虑到了，但是实行时却遭到了不少员工的抵触，员工认为这些考核项目虽然全面，但并不能够表现自己的工作成绩，还有的员工认为一些考核项目根本与自己的岗位无关!为什么会出现这种情况呢?因为缺少了具体岗位的工作职责指标。怎么会少了呢?因为少了绩效管理的关键步骤——工作分析。

　　当工作分析不到位，我们就很难确定每位员工的工作职责、目标任务和分工协作关系等，同时，每位员工对自己的职责和针对职责的考核办法也不明确，如果再没有科学合理公正的评价系统，那么绩效考核只能是一张表格走天下了，难怪员工要说“我的工作没法考核”了。

　　还有一种情况，有些绩效考核表上关于量化指标会有这样的描述：“考核工作态度：工作态度优秀10分，很好8分，好6分，一般4分，不好2分，差0分”员工看到这张表一定很困惑，什么是工作态度优秀?什么又是很好?什么又是不好?描述的过于简单，模糊，缺乏客观的衡量尺度，领导在评价时只能依据主观印象，而且不同的领导对同一岗位的量分也会有所不同，这也导致员工不认同绩效考核结果。

　　绩效管理考核过程中重视对考核项目的量化，但并不是说所有的考核项目都必须量化，能够用数量、质量、时间、成本量化的，就要尽量做到量化，因为这有助于建立公平的考核尺度。但对于确实无法量化的项目，那么就要表述清楚内容以及衡量的标准，也能够达到公平考核的目的。

　　还有同事曾经给我举过这样一个例子“譬如房屋漏水问题，是一个长期协调的工作，花费了我大量的时间，但在考核时却体现不出来我的工作成绩!”怎么会这样呢?原因出在对具体岗位的考核标准建立上。

　　在制订绩效考核标准时，应该是与该职位上的员工一起经过沟通协作完成的，如果只是由人力资源部或者是本部门的管理者单独制订，不是所有的员工都能完全理解制定者的分类方法和措辞方法，这就会直接导致员工按照此标准执行时背离了制定者的初衷，考核时双方自然会产生矛盾。还有，由于制定者对具体业务的不了解，想当然的制订出来的指标在实际工作中很难操作和执行，员工自然会困惑的认为“我的工作没办法考核”了。[next]

　　考核就是领导说了算?

　　有同事这样说“考核考核，还不是领导说了算?”这里，就必须要提到绩效管理实施很重要的工具——持续不断的沟通!

　　绩效管理是一个完整的系统，各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通，可以说，绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。再完美的考核制度都无法弥补因为缺乏沟通所带来的消极影响。

　　对于上司来说，通过沟通可以帮助下属提升能力、全面了解员工工作情况，掌握工作进度，并有针对性的提供相应的辅导和资源支持;能够使下属掌握评价的依据，有助于上司客观公正的评价下属的工作绩效;能够提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。

　　对于下属来说，通过沟通可以不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便不断改进绩效、提高技能;能够及时根据组织目标的变化及时变更自己的目标和工作任务，能够及时得到上司相应的资源支持和帮助。

　　绩效目标就是工作计划?

　　大家一定碰到过这样的事情，在月初拟定绩效目标的时候，基本就是自己当月的工作计划。那么，绩效目标是不是就是工作计划呢?

　　也是也不是。

　　是，是因为绩效目标层层分解后落实到个人身上，就是对具体的工作内容进行评价考核。

　　不是，是因为绩效目标是基于公司的战略规划层层分解而来，它所有的内容都是围绕着实现公司战略而展开。

　　没有明确目的的工作计划，是为了按部就班完成眼前工作。而有明确目的的工作计划，是围绕着总体战略而进行。

　　也可以说，没有明确的战略目标，就不会有清晰的绩效目标!

　　如果说企业是一架正在路上高速行驶的机器，那么我们所有的员工就是这台复杂机器的各种零件，而绩效管理就是已经设定好的程序，它保证所有员工步调一致，按照既定的程序进行工作。企业实行绩效管理的目的，就是希望通过不断修正目标，过程监督和结果考核，使员工的目标和企业目标保持一致。一旦员工出现违背公司目标的行为，绩效管理就会自动提醒员工回到企业发展的正常轨道上来。