在NEC中国公司做了15年人力资源管理的曹来京认为，绩效考核实际上是企业对员工、同时也是员工对企业的一种目标诉求。双方的这种诉求不是简单的一种要求，对于知识员工来说，这种诉求更是复杂，企业对知识员工的绩效考核的目的是激励其更好地发挥能力，而不是惩罚。

　　根据美国的知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究证明：激励知识型员工的四个因素依次为个体成长(约占总量的34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)。

　　曹来京认为，企业文化是员工与组织心灵沟通的桥梁，是一种无形的管理方式，同时，他把整个企业的战略目标、企业的愿景和企业使命与组织能力、部门能力、个人能力有机的整合，从而通过绩效管理的方式把企业或员工的行为展现，实现企业目标和个人目标的同构。所以，企业文化是企业与员工达成心灵契约的关键因素，这一点对于企业和员工之间达成绩效考核的认同非常重要。

　　对于NEC，文化对于绩效还有另外一层作用。“我们都知道，日资企业薪酬与欧美企业相比较低，这些从欧美知名企业过来的企业精英的薪酬必须得到保障，但是这又无疑会成为一件容易产生矛盾的事情，怎样说服日本员工接受这一点显得很重要。我必须告诉他们这些从欧美知名企业过来的员工的价值以及市场行情。这样的沟通最后使招聘工作平稳完成。”曹来京认为，如果没有一个强大文化理念在起作用，仅仅因为待遇这方面的分歧就很难通过任何的绩效考核手段来弥补。

　　公平性是考核的关键

　　在NEC，构成绩效考核的重要体系是激励机制和评估体系。在曹来京看来，一个企业没有有效激励制度，员工就不会发挥出自己的最大能力。“没有好绩效激励，一个人的能力发挥不过20%-30%;如果施以激励,一个人的能力则可以发挥到80%-90%”。曹来京坦言,NEC(中国)在工资待遇上虽然定位于略高于市场平均水平，但实际上核心人才的工资待遇会高出市场很大一段。

　　当然，激励员工的措施不会只包括工资待遇，NEC(中国)的激励机制涵盖了各个方面的内容，从工资待遇到发展计划等各个明细科目都有罗列。但公司的激励体系是否能够起到真正的激励作用，重点在于该体系是否力争做到了公平、公正，而能否让激励体系体现公正的保障就在于完善的员工评估体系。

　　“我们一开始就认为如果评价体系不能公平、公正的话，就不如不做。”曹来京认为。由于知识员工的考核很难被量化，所以在NEC，考核体系不是由人力资源部门自己制定，而是各个业务负责人一起商讨。

　　曹来京认为，公司在搭建这套评估体系时，是要和被评估人也就是各个职位的负责人做好沟通，因为事实上可能这些人才最清楚他们所处岗位的工作内容和需求。NEC(中国)也和一些专业的人力资源机构合作，力争掌握所评估职位的完整情况。

　　NEC评价员工的频率不是特别频繁，基本上是每年公司全体评估一次，每半年跟踪评估一次、每三个月部门评估一次。这样做的好处一是不会让员工觉得天天在搞评估，影响工作的心情;二是节约了大量的财力和人力;三是业务部门自己的评估能够保证其更好地掌控业务发展情况。

　　“各个部门的评估不是由人力资源部门牵头的，在NEC这个工作更多的由战略计划部来做，所以员工的绩效也是由业务部门做的。”曹来京说，目前NEC员工的绩效和奖金是分离的，每个员工的绩效评估都需要员工和考核者双方认同签字才能生效。

　　除了上述的评估方式外，NEC还通常采用平衡记分法，对任何一个工作都从四个方面进行考察，即财务指标、客户满意度指标、流程指标、专业指标，这四个方面如果平衡了，就说明绩效较好。

　　对于这种时下很不流行的做法，曹来京有自己的解释：“绩效考核是属于短期激励的范畴，对NEC这样刚成立的公司来说是正在完善的阶段，而且NEC的使命是把公司建设成一个有品位、有文化的公司，文化激励作为长期激励的措施起的作用很大。”