宽带绩效就是将单一业绩指标变为宽带，在实际操作中，我们通常只要设定两级指标。比如原业绩指标为1000万(事实上大家都知道1000万过高，正常情况下应该为800万)，那么现在将业绩指标设为800万和1000万两级，我们可将800万称为一级业绩指标，1000万为二级业绩指标。下面我们就以上述指标为例来说明这一方法的应用。[next]

　　方法的重点在于一旦高管年终完成800万，企业将先把高管90%或95%的绩效薪酬补足，用于鼓励高管先完成800万的一级业绩指标，而800万至 1000万之间的绩效依旧以1倍绩效薪酬为基准继续计算。

　　高管在宽带绩效下，与传统方法不同的是，当高管的年度业绩达到800万时，其绩效薪酬有一个跳跃，基本靠近1倍绩效薪酬;而当高管完成1000万指标时，事实上高管实际所得绩效薪酬已超过1倍绩效薪酬，并且完成的业绩指标在800-1000万之间时，绩效薪酬的增加是平缓的。我们可以这么来看：在这个案例里，800万事实上才是被企业和高管都认可的正常年度业绩指标，一旦完成800万，企业基本目标便完成了，高管绩效薪酬也可拿到了，超过800万的部分，属于企业担心业绩的非正常增长设定的。

　　如果企业业务比较稳定，1000万的年度业绩指标本身比较科学，我们可以考虑将此区间设为800-1100万，当完成800万时，先发放80%或85%的绩效薪酬，效果与以1000万为年度业绩指标是类似的。

　　宽带绩效还有另一个强有力的优点——它的薪酬发放方式更科学，不仅具有延期兑付特征，同时还具备激励特征。应用的重点就是在月度发放绩效薪酬时，以较高级的业绩指标作为基准，而在年终又以完成目标作为总额发放的标准，使低级指标和高级指标各得其所。

　　传统方法中，企业每月总会截留高管一部分(低则20%，高则50%)的绩效薪酬年终发放，以起到延期兑付和约束作用。但这部分薪酬毕竟是属于高管的，只是扣留而已，两者不仅会在截留比例上进行争论，而且一旦离职，两者也会就是否返回，应返回多少讨价还价，出现很多问题。宽带绩效的发放方式可以缓和这一问题，比如在以上案例中，以800万作为一级业绩目标，1000万作为二级业绩目标，高管每月发放的绩效衡量指标以96万(1000万/12月)万作为基准计算，显然由于96万业绩目标的偏高和每月业绩的波动，高管必然只能拿到部分比例的薪酬，这个比例最多不会超过一级和二级业绩目标的比例(我们还可以进一步设定高管每月的绩效薪酬不得超过标准年度绩效薪酬(以月计算)，年终予以补足，将此比例进一步降低)。

　　以上这个案例还只是针对业绩较为稳定的企业，800万与1000万之间差距不大;延期兑付也只适合高管总年薪较低的情况，只有约20%的延期兑付比例。事实上，对于高管总年薪越高、业务越不稳定、投机性越强、机遇性越强、受政策或市场环境影响越大的行业，可将一级和二级业绩目标值拉得越大，甚至可以设置三级业绩目标，这样对于高管的延期兑付和激励效应也越强。比如设定以300万为一级、600万为二级，900万为三级业绩指标，达到300万时先发齐50%绩效年薪;达到600万先发齐90%绩效年薪。假如年终完成了360万，我们可看到，高管实际在年终可拿到57%的绩效年薪【50%+(360-300)/900×100%】，而在年前则只拿到40%的绩效年薪;当年终完成660万时，高管年终实际可拿到97%的绩效年薪【90%+(660-600)/900×100%】，而在年前则只拿到73%的绩效年薪，其中近30%被变相延期兑付了。本方法与分红不冲突，可以同时使用。

　　写到这里，大家可能觉得这一方法的应用面太窄，更多适用于高管或者以量化的业绩指标为主的人员(如销售人员)，比如销售额、净利润或净资产增长等。确实如此，因为这一方法解决的最大问题就是“如何更科学的制定业绩指标值”，而不是使用什么指标。应该用什么指标，KPI和BSC的方法已经很完善了。另外，这一方法对于职能人员并不适用，因为作为一种激励性的绩效措施，要求激励对象的绩效弹性必须较高，且易测量。

　　这也是为什么宽带绩效最适合那些业务不稳定、投机性强、机遇性强、受政策或市场环境影响大的行业，灵活性较高的民营企业，以及企业在开辟新市场、新业务时候的原因。